26. [위기관리] 마키아벨리 선제공격하기

기업이나 병원을 경영하다 보면 예기치 못한 사건, 사고가 생기는 경우가 있습니다.
이럴 경우 어떻게 대처하는 것이 바람직한 것인지에 대해서 좀 살펴보았습니다.

제가 미국 듀크대학 MBA 과정에 입학한지 얼마 안되었을 무렵인 2005년 가을, 듀크대학병원의 고위 경영자로부터 "병원의 위기관리"에 대한 강의를 들을 기회가 있었습니다.

당시 듀크대학병원은 미국 내 탑3 안에 들어가는 우수한 병원이었습니다. 그런데 얼마전 큰 사고가 하나 있습니다. 한 아이의 간 이식을 하는데, 혈액의 ABO type 을 잘 못 맞춰 아이가 죽게 되었습니다.

사실 병원에 있어보면, 병원이란 곳이 의료사고를 방지하기 위한 장치를 4중, 5중으로 겹겹이 만들어 놓은 곳입니다. 생명을 다루는 곳이다 보니, 의료사고를 방지하기 위한 시스템이 고도로 발달된 곳입니다. 그런데도 간혹 의료사고가 터지는 경우를 보면, 참 억세게 운이 없는지 확률이 만분의 1, 10만분의 1인 일이 발생하게 됩니다. 듀크대학병원도 그런 경우였습니다. 초기에 환자의 ABO type 을 검사하고, 장기 기증자의 ABO type 도 검사하고, 이식 전에 한번 더 더블체크를 하는 등의 제도적 장치가 있었지만, 귀신에 씌었는지 이런 단계들이 제대로 작동을 못한 것입니다. 

개원 이래 최대의 위기를 맞은 듀크대학병원은 시간이 지나고 나서, 대처를 잘 했다고 평가를 받았던 것 같습니다. 일단 자체 조사를 해서 병원의 실수인 것이 확인이 되자, 병원 경영진 10여명이 다같이 언론에 나와서 사죄를 했습니다. 그리고 그동안 사고가 안나도록 여러가지 걸름장치를 만들었음에도 사고가 났다는 사실을 인정하고, 이를 추후 방지하기 위해서 새로운 조치들을 만들고 이를 언론에 발표했습니다. 영어로 강의를 들은 탓에, 그리고 오래된 탓에 자세한 내용은 잘 기억이 안나지만, 전반적으로 진솔하고 투명한 커뮤니케이션이 여론의 긍정적인 평가를 얻었다는 내용이었던 것 같습니다.

이런 과정에서 유가족들의 마음을 움직였고, 유가족들이 듀크대학병원측의 조치에 감사한다는 내용으로 언론 인터뷰를 해 주었고, 세월이 지난 지금도 듀크대학병원은 여전히 미국내 탑 3의 병원으로 명성을 유지할 수 있었습니다.

이런 사건은 우리나라에서도 여러 사례가 있었던 것 같습니다. 가장 기억에 남는 것은 두산의 페놀 방류사건입니다.
기존에 두산은 OB 맥주, 코카콜라, 코닥 필름, 켄터키 치킨 등 국민들로 부터 사랑받는 사업들을 하고 있었고, 전반적으로 국민들의 두산에 대한 이미지는 긍정적인 것이었습니다.

그런데 1991년 3월 구미시에 있던 두산전자의 페놀 원액 저장 태크에서 페놀수지 생산라인으로 통하는 파이프가 파열되는 일이 있었습니다. 결과적으로 30톤의 페놀 원액이 대구 상수원을 오염시키게 되었습니다. 이에 언론들은 두산이 산업 폐기물을 처리하는 것이 비용이 많이 드니, 일부러 강에 흘려보냈다는 식으로 보도를 했고, 자칫하면 악덕기업 이미지를 얻게 되었습니다. 

두산은 반박 자료를 냈습니다. 

"페놀 찌꺼기는 페놀 원료를 녹이는데 재활용되므로 일부러 버릴 이유가 없다. 다만 뜻하지 않게 흘러나갔는데, 그 원액은 인체에 유해하지 않다."
결과적으로 국민들은 두산의 메시지 내용에 수긍하기 보다는 반발하는 결과를 가져왔습니다.
두산 경영진은 이로써 환경 문제에 크게 관심을 가지고 투자하게 되었고, 제도적 기준치의 절반의 기준을 회사 내부의 기준으로 설정하고 환경 오염을 줄이는데 노력을 하게 되었습니다. 제가 의대 2학년 시절, 환경 의학을 공부할 때가 있었는데, 두산 오비맥주 공장을 견학을 하면서, 두산의 폐기물 시설을 견학을 한 적이 있었습니다. 장기적으로 회사의 이미지를 개선하기 위해 엄청난 노력을 한 사례라고 할 수 있습니다.

이런 사건들이 있을 때 어떻게 대처하는 것이 좋은 것인지 이론을 좀 찾아보았습니다.

1. 위기 관리 위원회를 구성하라.

[그림 1] 위기관리 위원회

조속하게 위기 관리 위원회를 구축하는 것이 도움이 됩니다.
이 경우 CEO 가 일일이 정보를 파악하고 대처하는 것 보다 위기 관리 팀, 관련 이슈 담당 책임자, 홍보 담당자를 따로 두어 일을 분담하는 것이 필요합니다.
CEO 가 일일이 언론의 부정적 기사를 읽다 보면, 부정적 감정에 압도되어 냉철한 판단을 못하게 되는 경우도 있고, 또는 기사를 읽기 싫다고 외면하게 되는 경우도 생기게 됩니다. 둘 다 위험한 판단을 하게 되는 결과를 가져오기 쉽겠지요.

홍보 담당자는 언론을 모니터링하고, 이슈를 분류하여 위기관리팀과 이슈담당 책임자에게 보고하고, 수시로 모여 각 이슈들에 대해 어떻게 대처하는게 좋을지 의사결정을 하도록 합니다. 관련 이슈 담당자 역시 이슈 하나 하나에 대해서 홍보 전문가와 위기관리팀과 상의해서 다양한 입장을 반영한 의견을 구하고, 합의된 의사결정에 따라 대처하는 것이 필요하겠지요. 위기 관리 팀은 이슈 책임자와 홍보담당자와 수시로 커뮤니케이션을 하고, 의사결정을 하도록 도와주고, 이를 CEO 에게 보고하도록 합니다. 

수시로 모이기 어려울 수도 있는데, 가상의 회의장을 만드는 것도 좋은 방법입니다. 예를 들어 카카오톡 단체 채팅 방을 열고 여기서 서로 정보를 공유하고 의사결정하는 것도 좋은 방법인 듯 합니다.

2. Go Decision 은 조속하게 내려라.

의사결정 중 가장 나쁜 의사결정은 "상황을 지켜보자." 입니다.
위기 상황을 맞게 되면 쉽게 드는 생각은 "신중해야 한다.", "섣부른 판단이 오히려 상황을 악화 시킬 수 있다." 등 입니다. 그러다 보니 일반적으로 상황을 지켜보자며 의사 결정을 늦추는 경우가 흔히 있습니다. 그런데 이런 판단을 하게 되는 근본 이유는 "두려움" 때문입니다.

Go decision 을 하기 위한 의사결정 프레임으로 "마키아벨리의 진실말하기"를 생각해 봅시다.

[그림 2] 마키아벨리의 진실말하기

정보를 얼마나 공개할 것인가의 영역은 크게 4가지가 있습니다.
가로축은 대중이 알고 있는가 모르고 있는가를 구분하고 있고, 세로는 내가 밝히는가 숨기는가를 구분하고 있습니다.

A는 대중은 모르는 정보를 나만 알고 있고, 이를 숨기는 경우입니다. 나중에 밝혀질 수도 있고 끝까지 숨실 수도 있기 때문에 요행에 맡겨두기라고 명명합니다.
B는 대중이 모르는 상태에서 내가 먼저 밝히는 경우입니다. 이를 선제적 공격하기라고 명명합니다.
C는 대중이 아는데 나는 끝까지 부인하는 경우입니다. 이를 비협조적으로 나가기라고 명명합니다.
D는 대중이 알아서 나도 어쩔 수 없이 인정하는 경우입니다. 이를 강제로 진실 말하기라고 명명합니다.

현재 상황이 "대중이 모르는데 나는 알고 있는 상황"인 A 에 있다고 합시다. 이 상황을 어떻게 대처하는게 좋을까요?
이 의사결정에서 가장 중요한 고려사항은 이 문제가 나중에 밝혀질 것인가 아니면 끝까지 숨길 수 있는것인가 입니다. 끝까지 숨길 수 있는 것이라면 굳이 밝혀서 문제를 크게 만들 필요는 없을 것입니다.

그런데 현대 사회에서는 정보의 전달이 워낙 쉽게 되기 때문에 끝까지 숨길 수 있는 경우가 점점 드물어지는 듯 합니다. 결과적으로 밝혀진다면, 그림 3과 같이 두가지 경로를 통해서 밝혀질 것입니다.

[그림 3] 정보를 공개하는 두가지 경로

위의 그림에서 왼쪽은 정보를 공개하지 않고 버티다가, 대중이 먼저 알아버렸을 때 수동적으로 마지못해 공개하는 경우입니다. 반면 오른쪽은 대중이 정보를 모를 때 미리 선제적으로 정보를 공개하는 경우입니다. 두 경우 중에는 오른 쪽의 선제적 정보 공개가 비즈니스를 지속하는데 훨씬 유리한 듯 합니다.

예를 들어, 얼마전, 타이거 우즈가 외도를 했다는 언론 보도가 터졌습니다. 외도에 너그러운 미국 언론도, 많은 어린이들에게 존경받는 운동선수인 이상 문제가 된다는 분위기였습니다. 잇달아 "외도 대상이 한 명이 아니다, 몇명 더 있다." 식으로 계속해서 안좋은 뉴스가 터지기 시작했습니다. 타이거우즈는 새로운 사실을 발표했습니다.
"나는 섹스 중독으로 고통받고 있다. 외도한 사람은 몇명이 아니라 27명이다."
그가 외도했다는 내용은 대중이 알고 있지만, 그가 섹스 중독이라는 기상천외한 병명은 대중은 모르는, 자신만 아는 정보입니다. 위 그림에서 A 영역에 해당되는 부분입니다. 이를 먼저 선제적으로 공개하자, 언론의 분위기는 급속하게 누그러들었습니다.
"아 타이거 우즈가 나쁜 것이 아니라, 질환을 앓고 있는 환자이구나. 불쌍하다."
위의 그림에서 "B. 선제적 공격하기"에 해당되는 전략입니다.

얼마전 제주도에서 한 고위급 젊잖으신 분이 지극히 인간다운 행동을 하는게 CCTV 에 찍혀서 이슈가 되었습니다. 이 때 이 분은 계속해서 자신의 행위를 부인했습니다. 경찰이 CCTV 조사 결과 등을 발표하자, 결과적으로 어쩔 수 없이 인정을 하셨습니다. 그런데 인정만 한 것이 아니라 새로운 사실을 밝힘으로써 선제 공격을 했습니다.
"나의 정신과적 문제를 치료받겠다."
자신이 정신과적 문제가 있다는 사실을 밝히자, 여론은 거짓말같이 잠잠해졌습니다.

얼마전 시골의 한 대형 요양병원에서 화재가 발생했습니다. 이후 요양병원의 소방 안전이 사회적 이슈가 되었습니다. 저희 병원 인근 소방서에서도 계속해서 연락이 오곤 했습니다.
병원을 운영하는 입장에서는 관에서 자꾸 연락이 오는 것이 참 부담스러운 일입니다. 이 때 저희는 소방서에 제안을 했습니다.
"우리가 자체적으로 소방 훈련을 하고 있긴 한데, 부족한 점이 많다. 소방서에서 나와서 소방훈련을 지도 감독해 달라."
소방서에서는 소방차를 여러대 출동시키고, 소방훈련을 시행해 주었습니다. 아주 제대로 해 주더군요. 인근 주민들에게 불이 난 것이 아니라 훈련하는 것이라고 알리는데 애를 먹었습니다.
결과적으로 지역 사회 신문에 "서울와이즈병원 의왕소방서와 소방훈련 실시" 라는 제목으로 기사가 났고, 저희 병원은 소방 대비를 철저히 하는 병원으로 이미지를 덧입힐수 있었습니다. 저희도 선제 공격을 한 번 해 보았습니다.

3. 언론의 편파적 보도에 대해서는 프로답게 대처하자.

언론사 기자에게 들은 얘기인데, 카메라 기자가 들이닥칠 경우 최악의 행동은 "찍지마세요." 라고 소리지르며, 종이로 카메라 렌즈를 가린다던가, 카메라를 밀치는 행동이라고 합니다.
카메라를 밀침으로써 흔들리는 화면, 바로 그것이 바로 카메라 기자가 원하는 최상의 컷이라고 합니다. 그런 화면이 방송에 나가면 시청자들에게 "뭔가 문제가 있다."는 인상을 확실하게 전달할 수 있기 때문입니다.

언론사 기자가 병원을 방문하면, 직원은 기자의 질문에 별다른 대답을 하지 않고, 홍보담당자에게 안내를 하도록 하는게 필요합니다. 그리고 홍보담당자는 단호하고 확신에 찬 목소리로 전달해야 할 메시지를 전달하도록 합니다.

제가 MBA 에 합격했을 때 어느 언론사 기자가 전화인터뷰를 하자고 했습니다. 의사가 MBA 를 가는 것은 당시로써는 드문 일이었기 때문에 인터뷰를 하는 것이라고 했습니다. 우쭐해졌습니다. 기자와 거의 한시간 대화를 나누었습니다. 저의 포부, 제가 MBA 를 가는 이유 등 여러가지를 자랑스럽게 얘기했습니다. 마지막으로 기자가 물어보았습니다.
"근데, 요즘 MBA 다녀온다고 해서 연봉이 그리 높지 않던데."
"아. 꼭 돈을 위해서 가는 것은 아니에요. 저는 제가 하고 싶은 일을 하기 위해서 가는 거에요."
며칠 후 신문에 기사가 났습니다. 제목은 아래와 같습니다.
"요즘 MBA 다녀와도 별볼일 없다."
그리고 기사 중 제 이름은 한번나왔습니다.
"한편 배지수씨는 MBA 를 돈 벌려고 가는 것이 아니라 하고 싶은 일을 하러 가는 거라고 한다."

기자님들은 매우 과학적 사고방식에 능한 분들입니다. 고등학교 과학 교과서에 나온 내용을 기억해 보면 과학적 사고는 이런 순서로 흘러갑니다. 가설 => 검증 => 결론
기자들은 취재부터 하고, 귀납적으로 결론을 이끌어내지 않습니다. 그들은 연역적 사고에 매우 능합니다. 취재를 오기 전에 가설을 먼저 세우고, 그 가설을 뒷받침할 수 있는 메시지를 뽑아내려고 인터뷰를 하는 것입니다.

제가 제약회사에 처음 입사했을 때 언론 대처 훈련을 받은 적이 있습니다. 당시 내부 훈련팀은 기자로 가장을 하고 카메라 플래시를 비추면서 제 방으로 들어왔습니다. 그리고 몇가지 인터뷰를 진행했습니다. 인터뷰가 끝나고, 1시간 정도 지나자, 그들은 다시 제방으로 들어왔습니다. 제가 인터뷰한 내용을 악의적으로 편집해서 저의 의도와는 전혀 다른 부정적 내용으로 편집된 기사를 들이 밀었습니다. 어떤 인터뷰이건 편집자의 의도에 따라서 긍정적인 내용이 될 수도, 부정적인 내용이 될 수도 있다는 것을 알게 되는 순간이었습니다.

당시 언론 대처법에 대해서 몇가지 배운 점이 있습니다.

(1) 단답형으로 명확하게 대답하라.
말이 길어지면 길어질 수록 기자는 편집할 수 있는 재료가 많아집니다.

(2) 동문서답을 하라.
기업의 입장에서 언론 인터뷰의 목적은 기자의 궁금증을 풀어주는 것이 아닙니다. 내가 전할 메시지를 전하는 것입니다. 질문에 대한 대답을 하려고 애쓰기 보다는 나의 메시지를 전달하는데 초점을 맞추는게 바람직합니다.

(3) 오프더레코드 상황에서 방심하지 말라.
"자, 이만하면 되겠습니다. 수고하셨습니다. 카메라 기사님 이제 카메라 끄셔도 됩니다." 라고 할 때 긴장하시기 바랍니다. 카메라 끄고 나서 "근데 아까 그 일, 사실 내막은 어떤 거에요?" 라고 묻는 경우가 있습니다. 카메라는 빨간 등이 꺼져도 계속 돌아갈 수 있습니다.

(4) 왜곡 보도에 대해서는 언론중재를 신청하라. 
모든 언론사에 대해서 할 필요는 없습니다. 한군데 큰 언론사를 대상으로 언론중재 신청을 하고 그 결과를 받아두십시오. 이를 다른 언론사에 보내줌으로써 다른 언론사의 왜곡 보도를 막을 수 있습니다.

4. 커뮤니케이션은 진실되고, 명확하고, 구체적으로 하라.

대언론 커뮤니케이션은 적극적으로 하는 것이 좋습니다. 이 때 상황 판단에 따라 사실을 얘기 안할 수는 있습니다. 다만 왜곡해서 얘기하는 것은 별로 바람직해 보이지 않습니다. 오히려 나중에 일을 크게 만들기 쉽습니다.

5. 전 직원이 명확하게 대처할 수 있도록 매뉴얼을 만들어 교육하라.

매일 상황을 업데이트해서 핵심 직원들에게 매뉴얼을 업데이트하는 것이 필요합니다. 언론대응, 법적대응, 고객대응을 할 직원들을 명확히 정해주고, 그들이 어떤 메시지로 커뮤니케이션 할 것인지 알려주도록 합니다.
최근에는 카카오톡으로 대화방을 만들고 여기에 급박하게 변화하는 상황을 업데이트하는 것이 효과적인 것 같습니다.

6. 위기를 혁신과 발전의 기회로 삼고 Next Plan 을 수립하라.

최근 경영학에서의 화두가 회복 탄력성입니다.
위기를 겪으면서 직원들 간에 팀워크가 돈독해지기도 하고, 그동안의 조직이 취약했던 점이 드러나기도 합니다. 여러가지 미리 신경을 못 썼던 아쉬움이 문제점으로 드러나기도 합니다. 이런 것들을 잘 취합해서 병원을 더 건강하고 우수한 조직으로 바꿔 나가는 기회가 됩니다.
또 위기를 겪고 나서 피폐해진 마음을 다스리기 위해서는 새로운 비젼이 필요합니다. 

위 내용은 부산좋은문화병원 구자성 선생님의 강의내용을 참조, 인용하였음을 밝혀드립니다.